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发布时间:2021-03-04 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次
华商名人堂全国高校巡讲——中海地产走进清华大学
保障中海集团百年长青基业的战略管理
演讲人：中国建筑工程总公司副总经理、中国海外集团总经理 孔庆平
活动时间：2007年11月21日（周三）晚18：30-21：00
活动地点：清华大学舜德楼401阶梯教室
致辞嘉宾：清华大学经管学院EDP中心副主任 徐 中
主持人：经济观察报总编辑 刘 坚
主持人：各位同学，各位来宾，大家晚上好。我先介绍一下我自己，我是《经济观察报》社长兼总编辑刘坚，非常感谢大家来参加今天的“华商名人堂高校巡讲——中海地产走进清华大学”活动。
首先让我介绍一下今天到场的嘉宾，他们是：
中国建筑工程总公司副总经理、中国海外集团总经理孔庆平；
清华大学经管学院EDP中心副主任徐中；
还有一位是《经济观察报》副社长陈辉。
华商名人堂高校巡讲活动是《经济观察报》倾力打造的品牌活动项目。这个项目是邀请中国的本土企业以及本土化的外企领导，一起走进中国各地，与各高校学子、MBA、EMBA、专家学者进行近距离的沟通与交流，分享成功经验核心的的公共对话平台，活动以优秀的企业样本身体力行的社会实践记录中国当代商业社会不同行业的发展层面，树立商业伦理和商业道德的价值典范，倡导崇高的商业理想。
今天来到我们活动现场的嘉宾是：中国建设工程总公司副总经理、中国海外集团总经理孔庆平先生。
刚才大家已经看过一些中海地产的介绍，我再介绍一下中海地产这家公司。中海地产作为世界500强企业成员，在中国房地产开发百强企业中综合实力排在第一位。像香港西九龙填海造地、中国人民解放军驻香港海军基地、香港迪士尼乐园等见证了中海地产的品质与实力。
今天的会议是这样安排的，首先由孔庆平先生演讲，之后我们会请出我们特邀嘉宾和演讲嘉宾一起进行互动对话，也会专门为在座的同学们留出时间来与我们的嘉宾进行交流。
下面首先有请清华大学经管学院EDP中心副主任徐中先生致辞。
徐中：尊敬的孔庆平总经理，尊敬的刘坚主编，各位嘉宾、各位老师、各位同学晚上好。今天《经济观察报》再次与清华经管学院合作，再次请多中国建筑工程总公司副总经理、中国海外集团总经理孔庆平先生演讲，受杨斌先生的委托，我对孔庆平的莅临表示热烈的欢迎。
中海地产于1996年在中国香港成立，业务领域、地域遍布香港、澳门，截至2005年底，中国海外集团累计承接各类工程673项，合约总额1256亿港元，发展房地产、投资基建及实业179项，累计完成营业额1582亿港元。中海地产2006年被评为中国房地产开发百强企业综合实力的第一名，中国蓝筹地产榜首企业，位居香港建筑业的第一名、亚洲最具实力品牌奖，中国唯一取得顶级房地产公司等等的殊荣。
中海地产先后完成了被誉为亚洲十大建筑的，包括西九龙填海造地、中国人民解放军驻香港海军基地、香港迪士尼乐园，等具有国际影响力的重要项目。2005年中国海外爱心基金会成立，迄今中国海外扶贫、捐助超过600亿港元，表现出了高度的社会责任感。
从以上这些成绩我们可以看出，中国海外集团有限公司，是一家非常优秀的国际化大企业。我相信今天孔庆平总经理的演讲一定能够给老师、同学们带来新的启迪，让我们再次欢迎孔总的到来。
主持人：非常感谢徐先生的致辞和介绍。接下来我们进入本次活动的最重要环节，由孔先生做他的主题演讲。
孔庆平：尊敬的刘总编、徐先生，各位来宾、各位同学大家晚上好。非常容幸这次能够到清华大学经管学院为中海地产“做推销”，我的主要目的，也希望通过我这次的介绍，能够吸引在座的各位，能够有志加入本集团。
下面我就做正式的报告，今天的题目是“保障中海集团百年常青基业的战略管理”。讲到战略管理，我想大家并不陌生，无论是在国际上的企业，还是国内的企业，包括我们在接近30年发展的中海集团的经历，我们都可以认识到，企业在获得成功的背后，是由诸多的因素支撑。这其中有一些外部因素，诸如市场、行业的动态变化，包括一些政府宏观政策，包括金融市场、法律法规环境，等等。也有一些内部的因素，包括企业内部的，人力资源的情况、企业文化。无论是哪一个企业，他的成功都是这些综合因素的正面作用产生的结果。
而在所有企业发展进程当中，我们知道有很多在战术上取得了成功，也有很多在战略上作出了正确的选择。无论是以哪样为主，但是我们可以肯定的是，只有将战略和战术两者相结合，才能够使企业推上一个好的境界。这一点我们也可以从古今中外的实例中体现到。讲远一点，三国时代，诸葛亮神机妙算，但是最终还是灭亡了，究其原因，实际上这是一个战略选择上失败的案例，他确立了一个叫做，统一三国、恢复汉朝基业这样的一个不可行的目标。在房地产行业中，大家也了解，有一个企业曾经发挥出灿烂的光芒，那就是顺驰，他对房地产业有一个很好的大局，但是他最终确立的目标脱离了企业的能力，最后也没有逃脱被人兼并的命运。
下面再讲一下中海集团，主要是由这么几个主要核心业务构成的，从这张图上可以看到。一个就是中国海外发展有限公司，主要是专注于地产和基础设施的投资；另外一个是中国建筑国际有限公司，主要专注于香港、澳门和印度迪拜工程承包的市场，这两个都是在香港挂牌的上市公司。
从这张图上我们可以看到，公司发展到今天，给大家看到的是一个非常清晰的进程，79年我们成立，84年我们在香港进入了房地产行业，92年我们在香港挂牌，97年受到了金融风暴的重创，然后把我们的业务转向了中国内地，03年、04年，我们在中国的房地产开发所带来的利润占了我们总利润的60%，05年我们将我们的建筑业务分拆出去，成立了另外一家挂牌上市公司，就在前段时间正如被恒生指数纳入。
集团从79年到今天，能够发展到这样一个规模，能够有这样一个好的发展持续性，主要是我们成功完成了三次的战略转型。第一次就是在80年代中期的产业结构的调整。主要是从单一建筑工程承包的企业，发展为以建筑和地产相得益彰这样一个综合性的企业。第二次，我们进行了一次产权结构的调整，以92年我们在香港成功上市作为标准，从一个百分之百国有企业变成了一个股份制的国有控股企业。第三次我们进行了市场结构的调整，受到了金融风暴重创之后，我们将我们的投资重点转向了中国内地，成为全国性的房地产公司，同时我们也把我们的城建业务向国际化推进。
下面就具体看一看每次战略转型的情况，80年代中期，趁着中英两国签署联合公报，带动了房地产业的兴旺，实际上从国家政策的角度，对中资企业在香港搞房地产是有限制的，但是集团审时度势，认为我们必须要抓住这次机遇，尽管有政策的限制，那么我们可以采取一些变通的办法，来涉及房地产市场。这样一个重大的转变，使我们搭上了从80年代初，一直到97年，香港房地产蓬勃兴旺这样一个快速发展的市场。由此也使我们成为一个单纯的建筑公司，向与做地产齐头并进的企业。奠定了我们成为一个全国性房地产企业的基础。
第二个转型是以我们1992年在香港上市为标志的企业制度转型。我们知道，作为一家百分之百国有控股的企业，实际上我们面对着一个相当大的风险，特别是在传统的国有企业公司治理的结构之下，主要是靠企业领导的个人魅力和企业管理者良知推动企业的发展。虽然，我们在过去没有出现重大的问题，但是实际上当企业发展到一定阶段的时候，我们就会感觉到，由于我们所涉及的行业非常的敏感，特别是房地产这样一个行业，可以说每一个环节都有很大的风险。所以这种公司治理结构是没有办法能够使我们的企业向更高层次发展，所以我们在92年，虽然也是有重重的障碍，但是我相信大家还记得，那正是小平南下时期，我们借着这样一个高峰，在国家有关部门的支持之下，成功的将我们香港业务包装，在联交所挂牌，是第一家在香港上市的红筹公司。
这样一个转型，它的意义至关重大，一方面它使得我们公司治理结构能够与国际上先进的公司治理结构接轨，能够按国际上认同、工人的公司治理的结构推动我们公司的发展，使得我们内部和外部的制约之下守法经营、合法经营，获取利润，推动企业的进步。另外一方面，通过上市，使得企业能够走上一条将生产经营和资本经营相结合的道路，充分利用资本市场的活力和动力，来获得企业发展的急需资金。因为大家知道房地产是一个资金密集型行业，没有资金，就谈不上发展。而香港的资本市场是非常成熟的，所以利用资本市场的力量，去推动企业的发展，这是一个质的飞跃。
实际上我2005年曾经参加了中组部到耶鲁的一个培训班，当时耶鲁的一位教授，他说国家的兴旺在于企业发展的作用。我们知道资本市场最早开始于荷兰，大家可能都看过《大国崛起》，先讲的就是荷兰，证券市场交易是在荷兰，荷兰那么一个小的国家，能够走上世界，成为“海上马车夫”，这个至关重要。英国在资本市场上也得到了特别多的好处，使它成为日部落帝国。从这些资本市场的作用来看，不仅是对一个国家、对一个企业，应该说都会带来非常重要的动力。
刚才我还讲到，2005年我们将业务分拆出去，在香港发展了另外一个上市公司，我们分拆之后，可以看一下我们两个上市公司股价的表现，一方面我们是迎合了资本市场的要求，另外一方面两个上市公司都各自运用各自的上市平台，进行资本运作，取得了良性的发展。第三次的战略转型，就是在世纪之交，以拓展国际市场与国内市场与标准进行的。
我们先后在80年代、90年代初和世纪之交完成了三次战略转型，基本上是10年左右出现了一次战略转折点。今天，我们的经营规模、我们的市场价值、我们的行业地位，已经证明，中海的发展史上的三次关键时期的战略转型的选择是正确的。今年我们的房地产公司，最高的市值曾经达到1600亿。3311建筑公司也达到了100亿，而在分开之前我们两项业务加起来也不过就是200、300个亿。
这是我们近几年营业额的表现，可以看到从01年开始，我们的营业额开始逐渐攀升，到现在我们总的营业额已经增长到了243亿，增长了一倍多。公司的资产情况，目前我们的总资产是459亿，总资产的回报率从2001年的3%提升到了7%，净资产的回报率从01年的7% 提升到了22%。可以说是符合现在提的又好又快发展。净土润情况，从2001年一直到2006年，我们基本实现了40%左右净土润（税后利润）的增长，也比2001年增长了10倍。
我们发展到今天这样一个规模，主要是房地产业务给我们带来了一个很大的发展空间。应该说我们的房地产业务诞生于发展，扩展到澳门，发扬光大于中国内地。我们独立研发推出了四代产品，打造了中海地产的知名品牌，为数十万个家庭提供了专业、舒适的居住环境。进入到了跨区域经营和规模化发展的状态。集团在房地产开发方面具有港澳和中国内地双重经验，形成了独特的复合竞争优势。现拥有优质、多元化的土地储备面积近2000万平方米。
我们已经形成了涵盖买地、设计、营销、施工、营销策划、售后服务，等与房地产开发全过程的价值链体系。其中的华艺设计公司是唯一一家获得中国建筑部颁发“A级”设计资质证的外资公司，中海物业也是业内的领先者。
这是我们公司在最近几年所获得的一些荣誉，刚才主持人也介绍过，我就不重复讲了。我们在中国内地房地产市场的策略，主要是进行全国性开展业务，目前包括在香港、澳门、中国内地一共21个城市开展我们的业务。为什么要这样做呢？这也是我们在97金融风暴中所吸取的教训，当时我们受到了重创，尤其是我们在香港的投资业，当时我们的主力、投资重点是放在香港。在一个市场发生剧变以后，公司就面临着非常危险的状况。而中国的房地产市场是一个新兴市场，同时又是一个发展不均衡的市场，才使全国性的布局有利于分散经营的风险，我们公司经历了04年以来差不多4年的宏观调控，但是公司的业绩还在直线上升，从这点来看，我们的布局是非常到位的。当然要做好一个全国性布局，对你的管理也会提出一些挑战。
这是我们在一些城市所开发的项目，如果对中海比较了解的同学对这些项目都不会太陌生。比如说深圳的香蜜湖，包括这张图片显示的是半山西谷，这是广州的和上海楼盘的一些图片，这是北京的，成都、佛山、南京、苏州、西安、中山，当然在港澳也有一些项目。上面这张图是我们97年在最高峰的时候，通过拍卖跟香港另外一个地产商做的一个项目，这个项目也给我们带来了一些教训。当时楼面地价是12800一平方英尺，守到2003年终于见到了家乡，应该说这个项目还不算亏。做房地产首先你要有资金的能力，首先你要有不用还债的能力，否则银行追债就会把我们这个地收走。
承建业务是集团最具历史的核心业务。自成立以来，集团在香港累计建造房屋面积1157万平方米，可供40万人居住，平均每15个香港人中就有一人住在中海建造的房屋里；铺设疏水管道26公里，打通隧道15公里，占香港淡水疏水管线的70%；填海造地面积超过880万平方米。我们的承包业务可以看到有4.5亿的净利润。
再看一些图片，这是最新为奥运马术造的比赛场地，上面这是迪拜的。
我们的第三个主要业务就是基础设施投资，为什么要搞这个基础设施投资呢？也是希望通过基础设施投资获得稳定的回报来平衡公司所面临的风险，我们10多年投资了一些项目，主要是一些城市的道路、桥梁、热电厂、港口，其中南京长江二桥，这是咱们管理学院的老院长朱镕基先生给二桥还提了词。我们的信息技术的管理能力在行业内也是有名的。
下面我就介绍一下中海集团战略管理体系的一些特点。在战略管理当中，我们一般都会遇到一些问题，由于有了这些问题，可能战略管理的效果就不会很好，或者说发挥不了很好的作用。第一就是公司的决策层和业务单元领导的战略思维、理念没有建立起来，对战略管理在企业发展中的指导作用表示怀疑，比较相信企业领袖个人的经验和判断力。第二，就是战略规划的实施不严格，执行力不够。第三，战略管理体系不够健全。
中海集团战略制定是贯穿于一年的的日常工作。在6月份我们通常会对全年的计划做一个检讨，我们也叫“经济活动分析”，对重点的战略议题做一些研究和讨论，做这项工作主要是集团领导和我们几个主要部门的人共同进行的。在确定了战略内容以后会下发到各个业务部门和单元，由各个业务部门和单元对相关负责的业务进行讨论，来制定他们每一个业务单元的规划。然后进行质询和审批。这主要是给大家讲一下，战略管理作为我们日常管理工作中很重要的一部分，而不是说我们做完了战略规划以后就完成了。我们会在每一个季度都要做一些战略评价，对整个公司全年的计划和我们的战略规划基本目标进行研讨。
战略管理主要有这么几个重点。首先战略规划、年度经营计划、年度经营预算作为公司战略管理有机组成部分，必须规范化、制度化，一经审批同意，必须严格执行。战略规划必须每年滚动修订，以适应快速变化的外部经营环境，必须以对市场、竞争对手等内、外部因数对公司威胁和机会、优势和劣势充分分析的基础上，制定相应的发展战略。实际上我们制定战略一共就两块，一方面要研究市场，另外一方面要研究企业自身的能力，然后来制定相应的措施、目标。刚才我们就说了三国的问题，他们对市场有研究，但是对自身的能力没有考虑清楚，结果就会产生问题，而且往往这些问题就是致命的。
战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总经理和公司高层领导对各业务线的战略规划进行质询。质询会是上下沟通、充分交流、集思广益、完善规划的过程。集团和各经营单元主要负责人是战略规划的制定者和实施者。
通过战略规划我们所希望达到的效果是什么呢？一个就是规范化、制度化、每年滚动修订和严格实施的战略规划流程，会培养起集团积各业务单元负责人战略管理能力，使中海集团在激烈快速变化的市场竞争中，始终聚焦在主要发展方向上，确保公司稳定、协调、健康、长期发展。
其次是帮助公司高层将主要的时间和精力集中在最关键的领域，通过对战略规划制定的指导、咨询、平角、奖惩和滚动修订等环节的实施，主要经营单元会形成有序发展，不会使高层领导陷入对各经营单元日常经营活动的干预、救火、输血。
下面再把中海集团的战略规划做一个简单的分析。我们对市场做了一个充分论证以后，分析了企业的能力，那我们就应该对我们集团发展的战略愿景做一个明确的数，中海集团发展战略的愿景是打造百年常青基业绩，促企业持续发展。愿景作为公司长期的追求，作公司价值观核心，作为战略的理念已扎根于集团员工心中，成为祭坛各层面的追求。第二，集团发展战略目标是聚焦港澳、内地、国际三翟市长，成为建筑和地产行业最具影响力和竞争力的国际化公司。2010年集团营业额达到600亿港元，利润100亿港元，市场价值2500亿港元，成为世界级公司。我们今年，因为我们是上市公司，这个不能讲，应该比去年有一个大幅的增长。所以说战略规划的目标，是既有一定的先进性，但是又有一定的可行性，千万不要搞的太过分，否则就会感到没有意义。
第三，集团发展模式的选择，主要是集团相关多元化，业务线专业化。但我们这种多元化，叫相关性，建筑、地产、基建都有点关系，我不能去搞手机、通讯，这就有点过了，你是重点做哪行的，就要致力把它做精，要走专业化的路，形成你差异化的优势。
对于集团的发展战略目标我们也做了一些简单的分析，就拿我们集团的核心主业房地产业务来说，它的未来整体市场趋势是什么样子，这里面用了“预测”这个字眼，我想还是用“研究”吧，谁也不能预知未来的市场怎么样，但是我们可以理性分析一些客观的因素，对我们的发展趋势做一些定型与定量的讨论。
就是说集团曾经对中国的房地产市场未来的趋势有一些研究，这里面我们拿出了5个重要的因素，这5个重要因素的成立，就能够中国的房地产市场有一个持续的、比较相对长远的战略发展期。
首先就是中国的房地产业从2000年以后，已经成为主导产业，就是成为国民经济的主导产业，它的标志就是房地产的增加值占整个国民经济增加值的大概5-6%。因为大家可能都看过很多资料，你每在房地产投资100块钱，那就可以带动相关的产业投资170-200块钱，所以它的主导作用已经成立了。
第二，现代化进程与房地产产业的关系。中国其实现在是处于走向现代化的发展时期，按照我们国家的宏观发展大的目标和方向来看，2020年我们要全面建成小康社会，到本世纪中就会达到一个重等收入发达社会。这一现代化进程，它会推动整个房地产市场的发展，它主要有赖于城市化进程的加快和工程化进程的加快，城市化进程的加快与房地产业是息息相关的。
第三，根据我们的研究，到2035年，中国的城市化可能会达到65-70%，什么概念呢？就是说有65-70%的人口是居住在城市里面，现在是多少？45%。这就意味到2035年会有大量新进入城市的人口，而这部分人口再加上现有城市人口对住房改造的需求，就构成了对住宅一个庞大的需求。我们也做了一个简单的测算，如果按照进入中等收入国家的人均居住水平，大概要到40平方米/人，现在是27平方米/人，所以还有一个绝对增量，我们估计在未来不到30年时间里，大概需要多少住房面积才能达到这样一个水平呢？350-400亿平米，那也就是平均每年大概有10亿平米的增加。而06年我们完成的销售面积全国不足5亿平米。
第四，消费结构升级与中产阶层的产生。高盛曾经做过这样的预测，说未来在中国的中产阶级的人口将会达到14亿。我们不说14亿，因为人口不一定够，我们就说10亿人，中产阶级的能力是人均每月3000美元的收入。那么未来恩格尔系数也会不断的下降，恩格尔系数就是家庭用于食品的消费，这样你就会不断有闲钱去做些别的事情。
第五，就是人口红利与消费能力的增长。大家知道有很高的出生率，在座的各位都是“产物”，将来你们都将成为消费的主力军。
这是一个中国城市化的曲线，看右边这张图，说明了一个问题，这是房地产的增长率和国民经济GDP增长率的“纳瑟姆”曲线趋势图，在城市化率达到30%的时候会掀起房地产发展热潮，这就是在98年左右。到2035年，我们可以看到的是，房地产的增长率会高于GDP的增长率，也就是说在这段时间会有一个房地产业的健康、快速发展时期。这个曲线是怎么来的呢？这个实际上是有根据的，我们是把美国过去100年的房地产业的发展做了一个分析，然后把美国这样一个市场的规律套用到我们中国，当然美国是不是最合适？实际上美国跟中国有很多相似的地方，一个是幅员辽阔，再一个各趁势的房地产发展各地不均衡，纽约的房价跟西雅图的放假相差很大，而且他已经成熟的完整了走完了一个周期。
可能在座有很多MBA、EMBA的同学，你们可以把这个作为一个很好的课题作为研究，我们这是初步的研究。我们觉得中国跟美国相比可以由这样的一个参照，信不信由你了。但是我们可以这样说，美国当时发展的国际环境跟中国发展的国际环境是不一样的，但是肯定的是，没有到2035年，可能2030年，这就是我们讲的一个大的趋势，只有这样一个大的趋势判断以后，我们再来看看我们应该怎么做。这是高盛给出的一个中产阶级的预测，月收入高于3000美元的人数，到2035年到14亿。
看一下我们公司的能力，对于房地产企业来说最重要有这样几个因素，形成了他的竞争优势或者说竞争能力。首先就是资金的投放能力，刚才我已经讲了，中海跟我们同行有着一些我们的情况，就是我们既可以利用香港的平台到国际市场取进行融资，我们也可以利用我们国有企业的身份，在中国内地跟商业银行进行贷款；我们既可以股权融资也可以用债权融资。尽管现在中央对房地产企业的贷款政策这几年都是一路收紧，04年的宏观政策一个是收紧银根、一个是收紧地根，收紧银根就是提高贷款的门槛。但是作为我们还是有很多大的银行愿意跟我们谈合作，前段时间我们跟知名的商业银行谈了一个200亿的合作。所以我们既可以以外资的身份到内地来投资，也可以用内资的身份来投资。
第二，品牌优势，就是在全国每一个城市都有良好口碑的品牌优势。刚才我讲了，我们具有全国性的品牌优势，这是保持你平衡、持续发展的一个非常重要的战略举措。中国的房地产市场是不均衡的，我们都能看到，三年前在北京市场非常平稳，每年楼价就涨个5、6%，但是到了今年以来，北京的房价了有了一个蹿升，而且北京今年房地产的投资量非常的大。但是每一个市场总有一个周期性，就是说我们刚才说的，我们看到房地产有一个长的周期，那是大周期，但实际上在这个大周期中，根据我们的研究还有中周期和小周期，大概10-15年是中周期，小周期也就3年半。而在每个周期中都会有低谷和高潮。我们的题目叫做打造百年常青基业，你没有一个很好的布局，你怎样实现你的增长？所以说我们的品牌优势必须是全国性的品牌，因为市场的发展是此起彼伏啊，这个城市不行了你还有别的，这也是在亚洲金融风暴中吸取的教训，把鸡蛋全都放在一个篮子里，当时我们差一点没关门呐。但是我们现在吸取了教训以后，在中国做了这样的一个安排。目前在中国谈的上具有全国性品牌的只有两家，我不说另外一家你们都知道。
再一个就是高素质人，中海这样的发展，如果没有高素质人才人力资源源源不断补充的话，如果你不能做一个有效控制的管理体系的话，那你这种扩张就是恶性扩张，刚才说了顺驰，他没有资金，也没有人才，两个资源都没有。但是我很钦佩顺驰老板的魄力，没有钱就敢干。我们现在也在讨论，如果没有宏观调控，他也许就成了。但是实际上我认为他实际上本来是一个非常好的公司，就是因为在战略选择上出了点问题，没有认认真真分析自身的能力。所以说你这种品牌的扩张、全国性的布局，需要有一个强有力的人力资源团队来支撑的，需要有一套非常完善的体系加以保障。这个不是我们今天主要讲的，如果各位有兴趣，有机会加入到我们公司就会了解到。
再一个就是创新能力，因为我们知道现在房地产市场的同质化越来越明显了，所以你作为一个开发商，你的理念应该是什么呢？应该通过不断的创新为消费者提供在产品当中注入一些附加的，不用消费者支付的产品价值，你的差别才会好卖，才能建立自身的优势。所以创新在企业当中是非常重要的能力，没有这个能力的话，你可能就会沦为二流企业。
再一个就是体制创新方面，刚才我们已经讲了，国有独资是不行的，刚才吃饭的时候，我曾经听到清华也有这种国有企业根深蒂固的影子，他的问题在哪里啊？他不是校总会，这个我不好跟你们说，都是学子，别到时候去挑战你们的校长去了。但是体制创新非常重要，它可以通过社会的制约因素，来保证你的企业不犯错误，这就是体制创新的作用。另外一个它可以给你带来一个适合你行业特点和发展的激励机制，这个也很重要，你们要加入本公司，如果没有给你带来适合行业身份的价值给你的话，你不也是还会走吗？
有了这样五个能力，你才有可能配合这样一个市场，才能把握、捕捉商机。
所以，最后的结论是“战略决策控制着企业的命运”，谢谢各位。
接下来我们进入这个活动的第三个环节，有一些互动的问题，大家可以提出来。
我就先提一个问题，刚才我们已经看到了中期的管理战略，当然我理解，从书本上说战略是做什么和不做什么的问题。刚才我们看到的大部分是中海做了什么，当然刚才吃饭的时候你说中海是一个低调的公司，基本不做广告。第一个问题就是中海不做什么？
孔庆平：企业在发展过程中经常会遇到这样的问题，面对这样一个抉择，尤其是在中国现在的蓬勃发展的今天，经常充满着诱惑，其实我们也曾经受到过诱惑。2000年我们曾经也收购了一个卫星的什么什么网络，这个呢，你说他错了呢？也没错，但是这不适合企业长远的战略，因为我们还是强调突出主业，因为只有这样你才能在这个行业中做精、做深、做透，你才能会为你的股东、利益相关者、为你的员工创造价值。
从目前的角度来看，我们的三大核心主业，刚才我说了集团走的是相关多元化的道路。但是我们也确实在考虑其它一些增长的方式，比如说我们过去一段时间，都是通过这样一种自然增长的模式，达到了今天这样一个境地。但是企业发展到今天，在座各位可能都清楚，今年以来哪一个城市拍卖土地，那都是超过以破纪录的价格成交。如果光以这种情况拿地，那一定会有风险，但你可以不拿，那当你不拿的时候，你怎么“面”怎么做“面包”啊？所以我们做了一些并购的工作，增加联营，来补充我们的能力。这里头就有一些问题了，因为被并购的企业他有一些别的业务，所以这些基本上别的我们都不做，只把我们这行做好，我觉得就对得起我们的股东了。谢谢。
主持人：我刚才在这个讲台上看到了四个字“行胜于言”，我觉得这是清华的校训，这四个字跟中海很像，因为在房地产行业中，有些企业的名字大家都知道，但是中海其实在这个领域里面是相对特立独行的，他做的非常大，但是他非常低调刚才我说他不做广告，而且我可以透露一下，在中海集团中有一批清华的学子，是你们的学长。下面我就把提问的权利给大家，你们有什么问题？
学生1：非常感谢孔总给我们带来这么精彩的演讲，我是来自中央民族大学的学生，我满怀信心的投了宁波中海地产的职位。我想问一下，中海地产在未来几年中对二线和三线城市的计划？
孔庆平：这种扩张必须是要有计划、有节奏，不能一下子说，你说二线城市还说的清楚，我们把省会叫二线城市，那如果说三线城市那就是省会周边的城市，那就多了。所以我们的主导布局跟我们的主导方向是一样的，长三角、珠三角、西南、西北（西安），到目前为止中部我们还没有进行，我们也研究过，还是一个机会问题。所以总体来讲，我们扩张的策划是先一线、二线再三线，但是还是要看机会，我把石家庄都看成三线了，因为石家庄比较落后，因为它的GDP总量还不如唐山，就不像一个省会城市的样子，如果说石家庄可以由一个机会给我，没有什么风险，我们就会进入。但是总体而言我们要做好现在的城市，首先把他们做好，然后再逐渐逐渐往下做，站稳脚跟、理顺我们的管理，然后再慢慢向下发展。
学生2：我是一名学金融的学生，刚才您提到了中海地产成为了港股恒生指数之内，跟其它房地产企业相比还有没有其它的优势？
孔庆平：另外的房地产公司还没有进入恒生指数，目前有43家，目前香港的恒生指数准备要增加到50家，到目前为止我们是唯一一家地产概念的公司进入。这不是说随便什么公司都可以进入的，要考虑很多因素，比如说你的公司治理，因为我们新上市的公司有一个学习、适应的过程，你自己要有一种主动的意识，公司的透明度，信息披露的制度，有没有跟上市规则相配合，再加上你的市值、你的历史，我们去年也被评为上市公司董事会，本人也很荣誉的被评为最佳董事。
在中国实际上市场非常大，在这个市场当中，原来统计过说有5万家房地产商，但是前列的大家都能数的过来，前10、前20也好，都是现在在市面上非常活跃的，但是各有各的办法，就是大家的方法不同，实际上同台竞争、唱对台戏的并不对。
比如说碧桂园，他的起家就是顺德的一个建筑公司，弄了一块地，有一万亩地，当时的口号是：碧桂园给你一个五星级的家。但是一直发展不起来，但是他后来搞了一个学校，然后用这帮人一起打天下，然后你一块、我一块，忽忽拉拉得救起来了，以量取胜。所以说他走的路就是大量销售的路，当时TANG house（音）卖100万。这就是资本市场的力量了，为什么资本市场厉害呢？他可以让你一夜之间变成首富，但是你拿了钱要向投资者交代，然后他就去买地，他就去了外地，但是他走的还是这个路线，那这个路线能不能继续走下去，我们拭目以待。
我们希望他成功，我们基本说跟他是完全不同的路线，我们最终走的是精品路线，这是我们中海地产的品牌内涵，就是精品，你想多花点钱、提前进入精品享受的房子，那你就买本公司的房子。谢谢。
学生3：我很关心一些贵公司的财务战略，我们为什么会选择两家公司进行分拆上市而没有形成整体上市？
孔庆平：其实现在国际资本市场比较流行，但是我们不是完完全全是去迎合他了，专业化、集中、业务突出，这是非常重要的，我们分拆是非常有道理的。当时我们两个公司在一起，他把我们那个建筑业务就当时零，实际上我们要把基建这块拆出去，它确实不一样，因为两轮业务用的不同的资源，比如说建筑业务是管理和劳动密集型的，是低投入、地产出的，但是建筑公司迟早还是要走投资的路线，但是现在我们已经把它分开了，他要做，看怎么安排，要符合上市公司的要求。
所以说一方面是它的国际资本市场普遍的要求，或者说国际资本市场不普通的智慧，因为人家已经几百年了，他发现多元化很难做，必须要走专业化道路，他们说你不能在里面还有其它的业务，像我们这个基建一样，人家非常反对我投基建。今年上半年我们的毛利是做到39%啊，所以投资者选择稳定的、没风险的，有些人喜欢承担一些风险，但是要有高额的回报。
所以我们分拆，然后分拆以后，刚拆出去以后承建业务也就几个亿的市值，最多的时候只有8个亿，现在最高的时候到了100个亿了。
谢谢。
学生4：我第一个问题可能跟刚才刘先生说的有点像，因为我15号看到《南方周末》的一篇报道，拿地的时候遭到了拒绝的事件，您刚才说不做行业外的事情，那么在行业内是不是也有一些不做的事情？
第二个问题，即使宏观调控使地价调低50%的话，中海还能盈利50%，是怎么做到的？
孔庆平：房地产还有很多细分，有些做旅游房地产、有些做商业房地产，但是你看我们做的比较集中，但是这几年我们也开始集中，就是说光靠这种全国性布局来平衡风险还不行，我还得增加稳定收益，原来为什么不做这个呢？或者尽量少做呢？因为原来政策、法规不健全。今年《物权法》通过了，私人财产是受法律保护的，也就是说曾经我们试过有一块地要投标，拿回标书上看，上面写着：使用期满之后政府有权无偿收回土地。那不是了半天都给他了吗，当然这是政治风险啊，因为现在住宅都是70年吗，这跟所有的老百姓都有关系。所以当时我们是不做这种长线投资的，但是现在我们也会增加一些，就是说在我们的战略里头由于有了这种法律的保障，那么我们在房地产业务上就有一些细节了，其中有一条就是投资比重要增加一些长线投资，在这里面也有一些比较清晰的限制，就是北京、上海核心地段的Office，因为它可以给我们带来一些理想的回报。比如我们最近在金融街这边有一个写字楼，回报可以达到每天一平米1.2元，这样就会使我很舒服了。为什么我说北京？别的地方都不行，所以我们现在集中在北京，我在国贸旁边还有一块土地。
那个旅游地产正常情况我们是不会去做的，我不会打造一个游乐园去搞这个。而酒店业是搭着来的，配套必须要有酒店，那我会做，我不会专门为了它安排资源。
第二个问题，房价降了以后我们还能赚钱，这其实就是我们追求的境界，我们在内部经常讨论，一般人只要买块地就能赚钱，因为它不停的升啊，但是我们追求的是什么？淡季的时候还能赚钱。
跌了50%我们还能赚钱，无疑就是因为我们的成本是几年前的价格。再一个，当我们的楼盘推出以后，其它的楼盘没有人买，而我们的楼盘有人排着长队买，这是有真实的证据的，可以到南京去查到。另外投资、营销、设计、施工、营销、定位，再加上物业管理，我们每一个环节都做到精益求精，提升我们的竞争力。
主持人：孔总刚才讲的让我想起，我听过一次经管学院院长讲的一句话，在大浪里游泳的人，有些人是没有穿衣服的，在真正退潮的时候才会看到真实的情况所在。孔总刚才说中国的房地产企业有5万家，您估计有多少家是裸泳？
孔庆平：我估计有3万家是裸泳。
学生5：非常感谢孔先生，我个人是来自遥远的武汉，现在是华人内地大学即将毕业的研究生，非常幸运的是我们参加了海之子的面试，我现在有一个比较大众化的问题，也算是换一个口味。作为您个人来讲有非常丰富的经历，我们即将走向社会、面对工作岗位，希望听一下您给我们这些晚辈一些宝贵的建议，谢谢。
孔庆平：其实你们都非常关注这个问题，而且你们又可以解答这个问题，到书城一层一层的讲理论、讲实践的都有，但是我觉得咱们还是讲的直白一点、简单一点。
一个叫做不怕吃亏。什么道理呢？就是说有很多人太喜欢斤斤计较，很计较一些得失，特别计较的是我明明付出了，我没有得到我应该得到的，这个会影响你的发展。
第二个叫做超越授权。什么意思呢？就是你有一个定位，比如说到了本公司可能是搞营销的，你是营销经理，但是当你一次到了项目之后发现质量不好，那是施工的事，这时候你可能会觉得这不是我的事，我不要得罪他。但是有些人可能就去弄了，他认为他有这个权利，把工长找来了，你这个弄的不好啊，你得好好弄。而直管他的就是他上层的项目经理。有可能你可以给项目经理提出这个问题，但是也有可能项目经理正好出差了，咱们就是打这个比方，也有这种情况的出现。而你去管了，你做了而且功劳还不记到你的头上，日积月累你一定会得到回报，当然我们不是说是为了追求回报。
学生6：我学的是金融和财务两各专业，然后我报咱们公司是销售与策划这个展位，在当时金融风暴的浪潮之下，竞争对手在这个浪潮之下乘着这个大浪漂的特别高，而现在咱们还保持着这种审慎的做法，会不会过于审慎，限制了发展的速度？他们去了稍微二级的城市树立自己的品牌，而我们必然在未来一定要去跟他们竞争这块市场，我们会付出更高的代价。
另外其有一个小问题，有钱人、富豪买房子有什么特点？谢谢。
孔庆平：这样回答你吧，如果你问卖房子、营销，我这儿坐着欧阳总经理，他是做营销出身的，我可以跟你说，我自己没有亲身卖过一套房子，就像你问我会不会耕地，我不会，我不如农民；你问我销售，卖楼，我不如欧阳。到时候你可以向他直接请教。
讲到发展速度的问题，实际上是一个辩证的关系，当大家都追求高增长，实际上我认为我们的高增长已经不差了，我们是过去5、6年的40%，我们对外宣称每年要保持20%的增长，其实这个数字要长期看的话是非常厉害的，所以你要确立一个增长目标的时候一定要适度。当然你机会来了你就可以做大啊，哎，这就是我们不能突破的底线。我认为就跟开车一样，你第一次拿到驾驶执照的时候，那不叫会开车，你出过事了以后才叫会开车，你撞过板，当然你撞板不要撞死人了。这个事我们确实没有避免，我们确实撞到了，97金融风暴给我们带来了什么，你要有足够的能力规避风险。在你市场发展非常快的时候，你必须未雨绸缪。大家老说风险多大、风险多大，是啊，是有风险啊。刚才那位同学说了，降低50%的时候你还能发展，当降低50%的时候银行就不会给你贷款。这就不好弄了，没有资金往前推动的时候，谁手头有钱、谁就能站上去，那时候可能遍地都是机会。所以你在发展过程中要留有余地，这时候你就要按捺住这种躁动。刚才我说了，你的土地储备，有多少是有效的土地储备。
买房子的人都要买，只不过他希望能够用最低的价格买最合心的房子，所以发展的速度要变相来看，要保持公司健康的发展。
学生7：我是来自北京交大的学生，您刚才提到全国有大概5万家房地产企业，里面包括中海和呢家您没有提名字的企业，中海集团如果成就百年常青基业，您能不能讲一下中海的三个素质是什么？
孔庆平：一个就是好的体制，这个讲出来可能大家会觉得很虚，因为体制就是一个治理结构，有了结构你就少犯错，这样就会健康，然后你有了好的体制就有一个好的机制，你没有体制哪来的机制呢？所以我把体制是放在第一位的。
第二就是理念，特别是对国有企业，因为国有企业我们见的多了，一个最典型的例子就是红塔山，现在在货架上还能买到吗，我虽然抽烟，但是我没有看到很多人抽红塔山了。就是国有企业跟一些私有企业不太一样，这就说明了有些企业的领导层有一种短视行为，这种行为就可能杀鸡取卵，没有留下任何的东西。我今天给你们讲的题目，它就是我们中海集团的理念，追求的是百年常青，百年多了，卖豆腐的也可以百年，但是常青就是要有活力的企业，不断持续的发展。
第三个就是人才，我们总挂在口头上的就是我们遇到了金融风暴，这确实给我们的打击很大，当时我们降到了什么程度呢？当时我们公司的市值也不过就是100多个亿，正常的时候是100个亿，当然泡沫的时候达到过300个亿，但是危机时我们里外里只有100个亿。但是由于我们集团的战略把握住了这个方向，然后我们有自己专业化的团队，我强调的就是我们的人才、我们的管理体系，有了这些人，我们就可以东山再起，10年以后又是一条后汉，而且我们更成熟了。
主持人：由于时间的关系，我们还有一个提问的机会。
学生8：我是清华新闻传播学院，非常容幸的参加了今天下午咱们公司的面试，我对形象非常的重视，中海一直是以非常低调的形象出现，05年正是品牌营销的分界点，从那开始建立起不像过去那么低调的形象，05年到现在差不多有两年多了，我想问您，公司对未来对外宣传形象是怎么考虑的？另外是关于一线城市商业地产方面，因为据我了解中国目前正在迅速的奢侈化，所以高档地产也会是未来的热点，中海对这方面有没有规划？
孔庆平：第二个问题，我们是把长线做商业地产，有写字楼、有酒店，我们比较倾向写字楼，所以我们在上海、北京，目前作为方向性来考虑的，当然在天津的新区，低价非常便宜，当然我也会做，但是它不是我的战略方向，我的方向就是在北京、上海做Office写字楼。
第一个问题，品牌宣传，我们过去一段时间主要用产品策划，我经常遇到熟人跟我说，说中海的宣传做的不行啊，“你讲的不如你做的好”，我说，哎，这句话比较好，就用我们的宣传口号。也就是说我们经常在用我们的产品来说话，其实这也是对的，没什么不对的这是跟我们中海的风格、中海本身这个企业的个性有关系，我们低调、务实，所以我们的核心价值观叫什么呢？诚信、创新、务实、求精，把个人的追求融入到企业的长远发展中。这就基本说明了我们品牌打造的基本思路，当然在这里面我们还要考虑宣传上的一些需要，就是说你不仅要有实际性的东西，通过适当的宣传使你的品牌最大化，反过来促进你业务的发展。确实像你刚才说的，我们最近几年在做这方面的工作。当然我想比较具体的做法，我已经给他们提出要求，中海地产明明是一个全国性的品牌，它怎么不是一个驰名商标呢？所以这个事我们在做，我们希望在短期内，在对品牌保护和推广上，可以做成指标性的。另外我们也会做一些软性的工作，比如说文化上的，体现社会责任的，做一些这样的事情，比如说希望小学、搞了爱心基金，这个我们会作为一个持之以恒的工作来做，这个工作做两年，现在已经有两个小学了，一个在陕西，一个在重庆，而且我觉得这不仅是扶贫社会责任的问题，实际上也会提升当地人对建筑物风格也好、艺术也好的观赏能力。比如说重庆那个我们就做成英国风格的，维多利亚式的小学。
就是说我们做了品牌的宣传，可人家不知道。比如说我们把环保的技术、环保的材料，这样一个体系融入到我们项目开发当中去，我们目前已经基本完成了这个安排，而且也在一些项目上进行了投入，但是没人知道啊，我们这个宣传的力度就不能不够。我不太喜欢到什么《经济观察报》做一场广告，当然这也是其中一种，我们公司也做一些内部公司、企业文化建设的活动，比如每两年搞一次文艺汇演，这对于我来说又不是我的强项，我的强项是战略规划。
我们会有人做这个事，谢谢，谢谢各位。
主持人：我们在两个小时当中分享了中海地产战略管理的经验，也得到了孔总精彩的回答，让我们再次感谢孔总，再次感谢各位同学的光临。