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　　光明乳业(600597)前身是1949年成立的上海益民食品厂，长者曾经在这当过厂长。

　　1952年，长者给益民食品厂生产的冷饮取名：光明，光明品牌从此诞生。

　　另一边，中国乳业正悄然诞生。1956年，上海牛奶公司成立，益民食品厂的奶粉生产并入到牛奶公司。自此，上海牛奶公司一直生产着光明品牌的鲜奶、冷制品以及酸奶。

　　那个时候，伊利还在大草原上养着奶牛，而蒙牛还没诞生。

　　1998年，光明日均产酸奶量达70吨，伊利刚推出优酸乳，牛根生刚离开伊利，准备创立蒙牛。

　　2002年光明上市的时候，年营收50.2亿，蒙牛和伊利分别有4.59亿和40.1亿，光明的营收比蒙牛和利伊利加起来还要多。

　　2017年伊利和蒙牛的营收分别为680.58亿和601.56亿，而光明只有216.7亿。

　　最新市值，伊利1705亿人民币，蒙牛1033亿港元，而光明乳业，连伊利的零头都达不到，121亿元人民币。

　　昨日的行业老大，今日的行业小弟。

　　上海，你看着光明不心疼吗？

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　　“性格”决定命运

　　光明的前身是食品厂，所以早期研发以及技术会优于内蒙的两家奶企，产品的创新也走在前端。常温酸奶以及希腊酸奶最早就是光明做起来的。

　　而光明在定价上也很有民族情怀，管理层觉得自己是一个民族品牌，就是要让老百姓(603883)吃到价美物廉的东西，所以有很多产品十几年来都没涨过价。

　　2018年的时候，光明乳业业绩差得网民们都跪求它涨价。

　　伊利、蒙牛诞生于内蒙古，整个企业具有北方少数民族的狂野和狼性，而光明诞生并扎根于上海，具有南方人独有的温文柔情。

　　它们性格上的不同，在后来的策略上体现的淋漓尽致。

　　伊利和蒙牛都扎根于内蒙，原奶的产地，在这个遍布奶牛的地方，你要想的是如何把奶卖出去，把产区的东西卖到消费区。

　　所以它们开始做起了常温奶，而光明依然选择低温奶。

　　常温奶的保质期一般都有6个月以上，而且运输的时候不需要配套的冷链车，这种特性十分适合我国早期粗糙的供应链，而且早期国内大部分经销商的管理水平太低了，保质期短的低温奶对于它们来说，不是利润而是负担。

　　常温奶这种既方便运输又低成本的产品自然收到了经销商的热爱，让他们能够轻易覆盖全国各地渠道，上至大城市商超，下至农村小卖部，无处不在，满足“每天一斤奶，强健中国人”的伟大目标。

　　而光明做的是“短期生意”，低温酸奶、鲜奶。保质期短决定它只能固守华东及华南市场。

　　而且从上游来说，虽然伊利、蒙牛大部分也是收奶，但毕竟base内蒙奶区，成本低廉。光明就不一样了，大部分奶来自上海及其周边的奶场，成本就要高得多。

　　低温奶有个缺点就是销售半径，在A区建的奶场只能覆盖A区的消费。而常温奶就不同了，伊利和蒙牛在A区建的奶场，能够覆盖ABCDEFGHIJK区的消费，这就是差距。

　　2009年，光明推出常温酸奶莫斯利安，是国内首款常温酸奶，也是当年的爆款，光明指望它能做到单品百亿。

　　但是，随后，伊利和蒙牛带着它们的纯甄、安慕希到来，后面的故事就很简单粗暴了，安慕希成了百亿单品，莫斯利安从老大变成老三。

　　伊利和蒙牛依赖早期的“狼性”策略渠道铺满全国，渠道就是它们的护城河。对于食品饮料企业来说，有时候你需要的不是一个牛逼的产品，而是布满天下的渠道。只要渠道有了，你生产什么都能迅速摆在消费者的眼前。

　　做食品的达利，你说它的产品好吗？缺乏创新，采用后发策略是大家都知道的，但是不妨碍它业绩的增长，为何？渠道铺得好啊。

　　我党在几十年前就告诉我们，农村包围城市才能成功，某些企业怎么就不听呢？

　　在中国，先农村后城市，先低端再高端，总是屡试不爽，几乎百战百胜。

　　小米如此、VIVO如此、OPPO也如此。

　　很多结局都是在一开始就写好了的，之后再努力也很难改变这个结局。

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　　没有“灵魂”的光明

　　如果说结局一开始就写好了，那么由谁写，是不是就成了关键呢？

　　无论是国内还是国外的企业，往往都是一个人代表一个企业，而这个人不仅是企业的领航人，也是企业的灵魂人。

　　万隆代表双汇、宗庆后代表娃哈哈、马云代表阿里、马化腾代表腾讯、贝索斯代表亚马逊。不知道是因为老年人不肯让位，还是因为年轻人的不成长，所以，无论怎样，这些企业的创始人都要始终坚持在一线。不过，也正是这样，一个企业有一个稳定的领导人对于它的发展至关重要。

　　然而在光明这个企业里，灵魂人物总不能陪伴光明成长壮大，而且很多时候他们会显得无能为力。

　　1996年，王佳芬成为了光明乳业的董事长兼总经理，她1992年就加入光明乳业，在她执掌光明乳业的15年内，是光明发展最光明的十五年，同时也是她与外资斗智斗勇，对大股东——上海国资委失望的十五年。

　　1992年，达能与光明成立合资企业，先共同投建鲜奶设备，结果达能却偷偷将鲜奶设备换成了常温奶设备。这个临时性的变动遭到了市场的报应，生产的常温奶在上海根本卖不动，不得己只要请求广州那边的帮忙销售，可是广东人也不认这个产品，几年下来始终没有打开市场。

　　后来酸奶厂建成之后，达能却嫌弃光明定价太低，双方陷入冷战。

　　1998年，达能中国区总裁秦鹏得知光明每天已经能做70吨酸奶的时候，惊呆了。然后他提出，将光明和达能合起来经营。

　　但是王佳芬当时认为，达能连自己都经营不好，怎么能把光明交给它了，于是拒绝了达能。

　　达能一直坚持的策略是穿别人的鞋，走自己的路，不想失去光明，但是王佳芬为了保护民族品牌一直坚持到底，最终和达能分手。

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